BAB I
PENDAHULUAN
I.
Latar
Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus
didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi
termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility
centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh
manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut
adalah:
1.
Sebagai
basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2.
Untuk
memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3.
Memfasilitasi
terbentuknya goal congruence.
4.
Mendelegasikan
tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi
beban tugas manajer pusat.
5.
Mendorong
kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6.
Sebagai
alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7.
Sebagai
alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer
sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah
manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan
tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk
menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur
dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah
produk/output yang dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah
ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.
II.
Pokok
Permasalahan
Berdasarkan
latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang
dirumuskan sebagai berikut:
1)
Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban?
2)
Apa saja
tujuan dan tanggung jawab pusat-pusat
pertanggungjawaban?
3)
Apa
saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban?
III.
Tujuan
a.
Memaparkan
definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban.
b.
Memaparkan
tujuan dan tanggung jawab pusat-pusat
pertanggungjawaban.
c.
Menjelaskan
jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban.
BAB II
ISI
2.1.
Struktur Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen harus didukung struktur organisasi
yang baik yang termanifestasi dalam bentuk struktur responsibility centers.
2.2. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility
Centre)
Responsibility centers adalah
suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan untuk
mengukur dan mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang
bersangkutan. Contoh :
a.
Direktur Utama perusahaan holding atau anak
perusahaannya atau Direktur Utama anak perusahaan dari suatu holding.
b.
Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau
Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak perusahaan.
c.
Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah
sebagai berikut:
1.
Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab
dipersiapkan atau dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu
relevan.
2.
Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga
bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3.
Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban,
pendelegasian wewenang ini dapat dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan
inovasi dan kreatifitasnya guna menunjang promosi yang ada.
2.3. Tujuan dan tanggung jawab Responsibility
Centers (RC)
Tujuan dari responsibility centers adalah:
1.
Sebagai basis perencanaan, pengendalian, &
penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yg dipimpinnya.
2.
Memudahkan
mencapai tujuan organisasi.
3.
Memfasilitasi
terbentuknya goal congruence. (TUJUAN YANG SESUAI)
4.
Mendelegasikan
tugas & wewenang ke unit-unit yang memiliki
kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5.
Mendorong
kreativitas & daya inovasi bawahan.
6.
Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif & efisien.
7.
Sebagai alat pengendalian anggaran.
Tanggung jawab
manajer responsibility centers adalah menciptakan hubungan optimal antara sumber
daya input yg digunakan dengan output yg dihasilkan dikaitkan dengan target
kinerja.
1.
Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan.
2.
output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
2.4. Jenis
responsibility centers
Adapun jenis reponsibility
centers yaitu:
1.
Cost Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Pada
sektor publik, output seringkali ada tetapi
tak dapat diukur atau hanya dapat diukur
secara fisik dan tidak dalam nilai
rupiah. Contoh pusat biaya tersebut adalah
Departemen Produksi, Dinas sosial, & Dinas Pekerjaan Umum.
Pusat
biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
a. Melaksanakan
tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
b. Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam
rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya.
c. Prestasinya
diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.
Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi
output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Pusat biaya terdiri atas:
1) Pusat
biaya tekhnik (engineered expenpense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Input
dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input
dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah
optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
d. Pengukuran
kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume
produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
2) Pusat
biaya kebijakan (discreationary expense center),
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Inputnya
dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Outputnya
diukur bukan bentuk fisik (moneter)
c.
Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk
satu unit output produksi tidak bisa diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan
selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam
perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang harus
disetujui oleh atasannya. Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya
penelitian atau pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran .
d.
Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti
bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh
sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah
yang telah ditetapkan (anggarannya).
Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan,
yaitu sebagai berikut:
1. Pusat
Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat
(kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.
2. Pusat
Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan
kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
3. Pusat
Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah suatu
unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian
dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.
4. Pusat
Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order
filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan
(order getting).
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
1) Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
1) Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
2.
Revenue Center;
responsibility center yang
prestasi manajernya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Misalnya Dispenda & Departemen pemasaran.
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana
pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya
mempunyai kewenangan atas
hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya
yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali.
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak
dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk
meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang
terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji
pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya:
Biaya Riset Pemasaran.
Pada
pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
☺ ORDER-GETTING,
adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan
mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
☺ ORDER-FILLING(LOGISTIC
ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang, contohnya
packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau
penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat
pendapatan jangan hanya melihat dari sisi kemampuannya dalam menghasilkan laba,
tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup.
Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam
pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
a)
Membuat proyeksi permintaan pasar
b)
Menilai posisi perusahaan dalam persaingan,
3) Profit Center; diukur dalam ruang lingkup laba,
yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran responsibility center yang menandingkan input
(expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai
berdasarkan laba yang diperoleh. Misalnya BUMN/D, obyek pariwisata milik Pemda,
bandara, & pelabuhan.
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih
antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna
karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan
suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
a)
Keputusan operasional dapat dilakukan lebih
cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
b)
Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena
dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
c)
Manajemen kantor pusat bebas dari urusan
operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
d)
Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih
meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.
e)
Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas
daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
f)
Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
g)
Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana
pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan
yang independen.
h)
Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh
informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
i)
Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena
outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
Kelemahan pusat laba adalah:
1)
Manajemen kantor pusat kehilangan kendali
menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
2)
Manajer pusat laba cenderung hanya
memperhatikan laba jangka pendek.
3)
Organisasi yang pada awalnya bekerja sama
antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
4)
Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan
pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar
pusat pertanggungjawaban.
5)
Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi
pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi
lebih optimal.
6)
Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer
divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.
7)
Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang
dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
8)
Kompetensi general manajer seringkali menjadi
tidak diperlukan.
Bentuk-bentuk pusat laba:
a.
Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba,
manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap
pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk,
sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap
laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
b.
Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada
perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang
independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya:
Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana
aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
a). Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b). Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisahkan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
a). Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b). Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisahkan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
c.
Unit-unit fungsioanl pendukung (support)
sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi
informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan
pusat laba. Caranya yaitu:
a). Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b). Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
a). Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b). Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
Jenis-jenis pengukuran pusat:
1) Margin
Kontribusi
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
2) Laba Langsung
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
3) Laba
Yang Dapat Dikendalikan
Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
4) Laba
Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
5) Laba
Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
4)
Investment Center; Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari
prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan
atau laba yang maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat investasi menyangkut
pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset
yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur
berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi)
yang dipergunakan. Contohnya:
Dapartemen Riset & Pengembangan, dan Balitbang.
Tujuan
dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
a.
Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam
pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan
memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
b.
Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha
yang berdiri sendiri.
c.
Menyediakan alat perbandingan prestasi antar
divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
1). Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2). Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.
3). Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
1). Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2). Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.
3). Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.
Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat
perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau
kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya
berjangka pendek , tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.
Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1.
Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah
memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.
2.
Laba yang diperoleh berasal dari modal yang
ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3.
Makin besar modal yang ditanam belum tentu
makin besar pula labanya.
Metode
yang dapat digunakan dalam menilai prestasi pusat investasi adalah sebagai
berikut:
1.
Return On Investment (ROI)
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
• Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
• Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
• Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
• Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2.
Residual Income (EVA)
Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban investasi. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
• Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban investasi. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
• Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Pengendalian manajemen berfokus pada
responsibility centers, karena Responsibility Center merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik.
Struktur
Responsibility Centers hendaknya sejalan dengan program
atau struktur aktivitas organisasi. Artinya, tiap Responsibility Centers bertugas melaksanakan program tertentu &
penggabungan program tiap Responsibility Centers tersebut seharusnya
mendukung program level yang lebih
tinggi, sehingga
tujuan organisasi tercapai.
Setiap
jenis Responsibility Centers membutuhkan data pengeluaran dan output yg
dihasilkan selama masa anggaran.
a.
Jika Sistem Pengendalian Manajemen berjalan baik, informasi yang dikirim ke manajer akan relevan dan tepat
waktu sebagai bahan evaluasi kinerja.
b.
Informasi
yg relevan (up to date & akurat) adalah
informasi yang dapat
membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan secara
langsung dengan biaya yang
uncontrolable oleh manajer Responsibility Centers.
c.
Biaya
controlable dikendalikan dengan menetapkan standar biaya tepat (Standar
Analisa Belanja/SAB).
d.
Biaya
uncontrolable biasanya berupa disretionary expenses, maka dikendalikan melalui perencanaan anggaran yang ketat (hard budget). Oleh karena itu, setiap Responsibility Centers perlu
ditetapkan tolak ukur
kinerjanya.
Pengandalian
manajemen berfokus pada responsibility centers, karena responsibility centers
merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program yang telah diseleksi
melalui proses perencanaan strategik.
Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai
budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat
pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material,
dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output
dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas
tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja
yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians
antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk
diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya
varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas
untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan
program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung
program pusat pertanggungjawaban pada level yang tinggi, sehingga pada akhirnya
tujuan umum organisasi dapat tercapai.Setiap jenis pusat pertanggungjawaban
membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output
yang dihasilkan selama anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke
semua level manajemen unutk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara
hasil yang telah dicapai dengan anggaran.
Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi
sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau participative
budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budget
holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus
perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberdaan departemen anggaran dan
komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu
terciptanya anggaran yang efektif.
Pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang
sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Selain itu, pusat
pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan
antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah
ditetapkan.
Unsur
lain yang membentuk struktur pengendalian manajemen adalah pengukuran prestasi.
Dalam hal ini, manajer pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya berdasarkan karakteristik
masukan dan keluarannya. PerIu diingat bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak
hanya diukur prestasinya dengan menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih
ada tolok ukur non keuangan yang digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat
pertanggungjawaban, terutama pusat biaya. Kebijakan tolok ukur non keuangan
merupakan ukuran prestasi yang lebih penting dibanding dengan tolok ukur
keuangan.
BAB III
PENUTUP
3.1.
Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat
pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk
melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses
perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran
yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran.
Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah
disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan
untuk dilaksanakan. Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat
pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas
organisasi.
Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu,
dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang
lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level
manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang
telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan
baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat
waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan
akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan
jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan
biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.
3.2.
Saran
Pengambilan
keputusan manajemen adalah untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan. Oleh
karena itu proses pengambilan keputusan hams dilaksanakan secara integral
dengan memperhatikan semua subsistem yang terkait dengan organisasi dalam upaya
pewujudan visi, misi, tujuan, dan sasaran organisasi secara sistemik. Manajemen
dalam mengelola organisasi sebagai suatu sistem, harus mampu menerapkanstrategi
yang tepat dalam proses pengendalian untuk pengambilan keputusan manajemen yang mampu mengakomodasikan semua unsur terkait dalam
organisasi, terntama yang berhubungan dengan aspek perilaku manusia pada berbagai
pusat pertanggungjawaban dan perilaku organisasi secara seluruhan.
DAFTAR
PUSTAKA
Tidak ada komentar:
Posting Komentar